外包的目的就是为了降低劳动力成本，这是一种狭隘的认识。当这种误解消除后，我们发现，来自海外市场的新的竞争压力，要求企业在构建全球化流程网络上，找到范围更广、更理性的外包方法。

当你跟一个典型的美国企业管理者讨论什么是全球经济时，他首先想到的就是离岸外包，因为许多公司已经通过外包来削减成本和运营费用。但是，从范围更大的、正在不断发展的全球经济的角度来讲，单纯靠提高效率或者节省成本，企业并不能获得持续的竞争优势。在最新出版的《惟一的可持续优势：为什么商业战略取决于建设性摩擦与能动性专业化》Harvard Business School Press, April 2005（哈佛商学院出版社，2005年4月）《The Only Sustainable Edge: Why Business Strategy Depends on Productive Friction and Dynamic Specialization 》一书中，我们认为，持续的竞争优势应该是这样的：企业具备同全球范围内其他高度专业化的公司密切合作的能力，并通过这种合作，使企业发展更快、业绩更上一层楼。

要想达到这个目标，所有企业，不管它处在什么行业、规模如何—只要具有我们所称的“全球化流程网络”，都需要经过三个阶段的转变：不断提高企业范围内的专业化水平，实现在各企业间同类最佳生产能力的流动，并最终能够通过广泛的企业网，加快企业的学习进程。在这一过程中，IT技术可以帮助企业实现前面所说的转变。尤其值得强调的是，正如我们在以前的文章中所指出的，对于企业来说，将服务导向型架构(SOA)、虚拟化以及交互性工具（比如社会性网络）全部整合在一起非常重要。企业可以通过这些工具，在全球范围内进行资源配置，而且这些工具还可以提供一个强有力的平台——有助于企业迅速提高能力。

这其中涉及到一个现代企业管理理论中的重大突破。现有的理论将受到一种全新的、动态的观点挑战：企业应不断加强能力建设和增加人才储备。当然，商品市场和资本市场仍然很重要，但是价值创造的重心，将会转移到人才市场的竞争上来。

这些转变的基础已经存在，这就是全球化流程网络。利用全球化流程网络这种非常创新的方法，就能使各种专业化能力在全球范围内进行弹性流动。全球化流程网络在商业事务处理中，采用了端对端的方法，从而模糊了传统意义上企业之间的边界。举例来说，现在绝大部分公司都把注意力的焦点，集中在如何解决与一级供应商和分销商的协同问题上，很少有公司在开发新的技术手段，使公司能够超越这个层面，对从原材料外包到最终运输的整个流程进行协同。

事实上，为了简化对业务流程的延伸环节的管理，很多公司采取了非常简单的削减商业伙伴数量的方法。如果可能的话，他们还会鼓励留下的商业伙伴，把他们的所在地和公司的重要部门放在同一地方。这些重要部门主要包括公司的制造部门、分销部门或者研发部门等。这些手段，的确是可以减少企业的运营成本，并压缩周转时间，但利润的取得是以高昂的成本为代价的。拿汽车业的例子来说，在过去几十年中，汽车制造业就经历了规模宏大的再建过程。另外值得注意的是，那些只同很少数商业伙伴进行合作的公司，往往为了获得专业性的技术，不得不在很多方面对他们的商业同伴进行妥协。

专业能力集群

相比之下，那些海外的服务提供商大多是较小的公司，但他们的专业化能力却很高。而且他们还大多具备地理位置上的优势，从而能充分利用所在地便利的商业环境。举例来说，很多计算机设计和制造公司都设在中国台湾省的台北，这里不但有大量与此产业相关的高科技公司存在，而且还有丰富的计算机工程人才，他们掌握着先进的技术，同时工资要求却相对较低。在中国大陆，数据网络公司很多都集中在深圳；汽车制造企业扎堆在上海；摩托车生产企业则是聚集在重庆。同样的，有很多的软件企业设在印度的班加罗尔。通过与同一地域范围内的其他专业化的公司聚集在一起，这些公司具备了世界一流的能力。也就是说，他们已经开始逐渐获得持续性的竞争优势。

将那些延伸环节的业务流程外包给海外的服务提供商，对于很多企业来说，不失为一种绝佳的办法。这些提供商的全球化流程网络包括几千家，至少是几百家的合作企业，涵盖了业务流程延伸环节的各个层面。举例来说，香港的服务提供商利丰有限公司（Li & Fung Ltd.）就在服装业中建立了一个全球化流程网络，商业伙伴超过7,500家。

利丰有限公司是如何做到这一点的呢？秘诀之一就是通过企业间松散的、模式化的合作，来对业务流程进行管理。这种方法与很多企业惯用的方法截然不同，后者往往是一种紧密合作、高度专业化的方法。比方说，在服装的颜色上，利丰有限公司只规定了标准化的方法，而具体的颜色规格则是由它的合作伙伴详细制定出的。利丰有限公司不会在所有的细节上进行详细规定。

对每个全球化流程网络来说，都有一个公司在其中担当了组织者的角色，就像上面例子中的利丰有限公司那样。这种公司就像是管弦乐的编曲人，它可以决定哪些公司能够参与到它的流程网络中来。公司还必须定义一个标准化的界面，规定参与企业的行为模式，并可以很容易地把所有参与者集中起来，完成某一项特定计划。它还要建立一套激励机制，对参与企业进行奖励，同时确保每一家企业都能满足既定的质量要求。

从实际效果看，这些类似谱曲者的企业（或称为集成公司），就是在全球范围内，将高度定制化以及延伸的业务流程组合在一起。有时候，参与到全球化流程网络中的公司，同时也为他们自己生产产品和提供服务。还有的情况下，他们利用这种能力来为其他公司提供外包服务。这两种情况都是目前全球经济的新模式。

从以下三个主要的操作流程中，我们也可以看出全球性流程网络的存在。这三个流程分别是：供应链管理（SCM）、产品创新与商品化、客户关系管理（CRM）。与利丰有限公司类似，耐克公司（Nike）是服装领域中供应链管理的集成者。在产品创新和商业化方面，很多位于中国台北的原设计制造商（Original Design Manufacturer, ODM）担当了流程网络的集成者，他们把一些高科技公司集中在一起，提供计算机、手机、数码相机和网络设备产品。客户关系管理方面的集成者还不太多见，但网络设备供应商思科系统有限公司（Cisco，下称“思科公司”）正是这样一家公司。它将几千家专业渠道合作伙伴聚集在一起，为客户提供各种服务。

这些例子表明，流程集成的能力并不是局限在离岸市场。实际上，思科公司、耐克公司和西方的很多公司已经成为很多全球化流程网络的集成公司。对于北美和欧洲的公司来说，他们已经具备了足够的集成技术，摆脱传统的那种紧密结合、循规蹈矩的方法，实现向流程管理的转变。

我们注意到，把服务导向型架构（SOA）、虚拟化架构以及强有力的交互式软件工具三种新一代IT技术融合在一起，企业间就可以通过更松散的方法来实现业务流程管理。这些架构和工具之所以如此重要，主要因为两方面原因：首先，他们可以帮助企业的管理人员，更有效地同所有相关企业的员工进行接触，调动他们的积极性；同时，还能帮助管理人员随时获得并合理配置各种资源，而完全不受企业边界的影响。其次，他们使企业获得了培养跨企业能力的多种选择。当这些企业联合起来时，甚至会变得无比强大，足以完成任何一项商业创新。

● 虚拟化架构可以帮助企业，对分散在各处的硬件资源——数据处理、存储以及网络资源——进行组织管理。在IT管理者的眼中，这些只是一个经过整合的单一系统中的一部分。通过这种架构，管理任务可以被大大简化。同时，这种架构还有一个好处，就是系统具有良好的伸缩性。你可以把大量资源加进来，但却不会增加系统的复杂性。另外，由于虚拟化架构能够使系统工作转向最有用和最合适的资源，硬件资源的使用率和性能的可靠性大大提高。

对于管理层来说，接下来的一个挑战就是必须扩展这些架构，使其涵盖到所有形式的IT硬件，然后把他们看成是一个整体的虚拟系统来进行管理。截至目前，已经有不少精通IT的企业，比如在线证券经纪公司嘉信理财公司（Charles Schwab）和古狗公司（Google Inc.），开始使用虚拟化架构来搭建IT平台。这些平台虽然成本较低，比较灵活，但已经能够胜任很多十分复杂的任务。

● 建立服务导向型架构（SOA），是为了使企业的软件资源得到更灵活的应用。许多商务人士已经开始厌倦他们正在使用的应用平台，认为那些平台束手束脚，就像监狱一样。相比之下，服务导向型架构恰恰通过一种更加模块化的方式，打破了这些监狱的围墙。拿利丰有限公司为例，该公司正利用Web Services技术作为构建服务导向型架构的基础。这个新的架构，反过来将帮助企业同商业伙伴的全球网络自动建立链接，同时保持了系统的灵活性。

● 社会性软件：灵活使用计算资源只是其中的一部分功能。到目前为止，IT技术要处理的，主要还是集中在那些可以自动操作的、规范而且得到认证的一些流程上。在处理突发事件以及利用现有知识实现商业创新方面，IT技术还力不能及。

道理其实很简单，因为经验和知识是由人掌握的，而不是以数据和流程流量表的形式存在。IT技术需要的经验和知识，只有“人”才能提供。为了让IT更好地获得这些经验和知识，就需要强有力的交互性工具。